Jonglöörillä on kirjaimellisesti monta palloa ilmassa. Lennonjohtajilla "pallot" ovat nopeampia ja painavampia. Lennonjohtajan tehtävää pidetäänkin ihan syystä kognitiivisesti erittäin vaativana.

Lennonjohtosimulaattorilla suoritetuissa kokeissa  todettiin, että sydämen lyöntitiheys ja systolinen verenpaine nousivat, kun lennonjohtaja valvoi suurempaa konemäärää kerralla. Koehenkilöt raportoivat myös itse lisääntyneistä keskittymisen ja toisaalta sekamelskan tai hermostumisen (upset) tunteista. (Vogt ym. 2006.)

Mumford ja muut puolestaan vertailivat varovaisia päätöksentekijöitä, sellaisia ihmisiä, jotka ongelmanratkaisussaan tekivät perusteellisen systemaattisen tiedonhaun, ylivireisiin (hypervigilant) päätöksentekijöihin, jotka tekivät nopean valikoivan haun. Tutkijat havaitsivat, että stressin ja aikapaineen alla ylivireät päätöksentekijät suoriutuivat paremmin (Mumford ym. 2001). Heidän menettelytapansa oli quick and dirty (Kidder 1981).

Ollaan irti. Matkustajilla vau!-olo. Alempana toinen pallo ja kuvan oikeassa kulmassa ilmailuradio.

Samasta lähtöpisteestä kanssamme nousseen toisen pallon pilotilta jäi hetkeksi transponderi eli tutkavastain kytkemättä. Tutkavastain tietääkseni saa pallon näkymään tutkalla tunnistettuna kohteena.  Lennonjohto antoi tulla avoimella kanavalla salamannopean ripityksen, jonka mekin siis kuulimme. Tuli etsimättä mieleen hankehallinto, joka kipakasti huomauttaa tositteesta pois jääneestä projektinumerosta. Epäilen muuten, että transponderiin liittyvä vanha slanginimi kuokka tulee käytetystä kahdeksankantaisesta (octal) numerokoodijärjestelmästä nimeltä "squawk codes".

Tiina Apilo ja muut (2007) toteavat kirjassa Johda innovaatioita, että innovaatioprosessin johtaminen on kolmivaiheista:

Innovointivaiheessa johdon tehtävänä on luoda mahdollisuuksia, ruokkia vapautta, luovuutta ja kriittisyydestä vapautumista. Kirjoittajat eivät sitä johtamisnäkökulmastaan mainitse, mutta hanketoimijoiden on osattava ottaa vastaan nämä mahdollisuudet, vaatia ja käyttää niitä. Tässä vaiheessa on tärkeää kyetä luomaan kontakteja niin organisaation sisällä kuin ulkopuolellekin.

Osaamisvaiheessa, kun idea on muotoutunut konseptiksi, on tärkeää saattaa yhteen erilaisia osaajia, varata tarpeellisia resursseja ja kannustaa. Kirjoittajat korostavat, että perinteinen hankenäkemys toisinaan varmistelee tässä kohdassa liikaa: pitää löytyä rohkeutta hakea vaihtoehtoja totunnaiselle mallille.

Toteuttavassa vaiheessa vaaditaan aiemmin luodulta yhteistyöltä tehokkuutta; sen myötä kontrolli ja aikataulujen valvonta nostaa päätään. Vahvoja työkaluja ovat ennestään toimivat käytännöt sekä kyky toimia tiimeinä yli organisaation sisällä olevien rajojen.

Tietojärjestelmille ja -palveluille tuo periaatteellinen vaihejako asettaa melkoisia vaatimuksia: saman järjestelmä- ja palvelukokonaisuuden tulisi tukea koko prosessia. Ei ole optimaalinen ratkaisu esimerkiksi vängätä pelkästään toteuttavan vaiheen järjestelmiä koko ideasta toteutukseen -kokonaisuuden työkaluksi. Myöskään kirjaston palveluihin kohdistuvat tarpeet projektin eri vaiheissa tuskin ovat samanlaisia.

Oli mielenkiintoista havaita, että hyvin toimiva (lennon)johto tosiaan pysyy selvillä johdettaviensa eli asiakkaidensa tilanteesta: kun pilotti ilmoitti meille muille, että alkaisimme kohtapuolin katsella sopivaa laskeutumispaikkaa, rasahti samassa radio ja lennonjohto kysyi milloin laskeudumme. 

Tässä vaiheessa jäljellä oli vielä runsaasti polttoainetta: sitä oli vuoron perään käytetty eri säiliöistä ja eri polttimilla. Pallon täytössä käytetty apusäiliö toki nostettiin korin reunan yli hetkeä ennen kuin kipusimme sisään ja köysi irrotettiin. Niin sitä pitää: kaikki tarpeellinen ja turvallisuusreservit mukaan, ei muuta; ei arvailua eikä telepatiaa vaan tekniikalla tuettua ammattitaitoa! 

Creative Commons License 
Tämä teos jonka tekijä on Juha Kämäräinen on lisensoitu Creative Commons Nimeä- Tarttuva 1.0 Suomi lisenssillä.